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对企业文化认知、理论以及行为偏差的反思 齐艳民

2015-01-06 09:26:35 来源:中国机械工业职工思想政治工作研究会 浏览:1220

对企业文化认知、理论以及行为偏差的反思

齐艳民  王忠海

 企业文化理论自“西学东渐”以来,伴随改革开放,已在中国发展和实践三十余年。俗话说:“三十年河东,三十年河西。”这三十余年里,有曾经名不见经传的企业成功了,有人把它们的成功归因于企业文化,例如苹果;也有被以文化优势而寄予“基业长青”厚望的成功企业破产或风光不再了,之后又有人把它们的失败归因于企业文化,例如通用。真可谓“成也企业文化,败也企业文化”,究竟该如何认识企业文化的“庐山真面目”?这三十余年里,企业文化落地的问题从开始争论到今天,好像依然没有答案;而那些拥有着“漂亮”的文化理念和手册的企业,“一天一天的满足着……,但却又觉得日见其光荣”(鲁迅)。真可谓“你方唱罢我登场”,究竟该如何建设企业文化?

何以至此,至此而何?本文无意也无力就此给出“正确”答案,但是依笔者愚见,有必要对企业文化的本质及规律,进一步地认识;有必要对这门理论一系列概念、判断和推理所表达出来的知识体系和逻辑结构,进一步地论证和完善;有必要对由一些企业实践推演出来的模型和工具,进一步地观察和总结。所以,仅就目前流传较广、影响较大的一些企业文化认知、理论以及行为,提出一点管窥之见。

一、企业文化认知:企业与文化的失衡

企业文化是一种经营管理理论,是以文化为工具促进企业的经营管理;企业文化是一种文化,是通过经营管理行为来实现文化培育和文化追求。因此,企业文化是企业与文化的辨证统一、相辅相成。

虽然彼得·德鲁克等管理大师在二十世纪四五十年代就曾经提出过企业文化的观点,但是通常认为真正意义上的企业文化理论诞生于二十世纪八十年代的美国。当时美国企业正受到日本企业的竞争冲击,迫使其反思原因和寻求对策。在美日管理模式对比中,有些学者认为日本企业成功的原因是文化,在此期间威廉·大内的《Z理论》、阿伦·肯尼迪与特伦斯·迪尔的《企业文化——企业生活中的礼仪》、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》以及彼得斯的《寻求优势——美国最成功公司的经验》等书相继问世,被称为“企业文化的四重奏”。由此可见,企业文化诞生于企业经营发展的需要,是一种新的管理方法。此后,西方学者更多地是在经营管理领域内研究企业文化和构建相关理论,这没有错,也非常必要,问题出在某种程度上忽视了文化的规律。而中国的业内更是露骨地宣扬打造企业竞争力和服务经营中心等观点,这也没有错,也非常必要,问题出在某种程度上颠倒了因果、悖离了文化的逻辑。

文化之所以为文化,有其区别于其他事物的属性和规律。企业文化要尊重文化的属性、遵循文化的规律,而不能完全以管理理论为指导。文化具有终极指向,余秋雨在《何谓文化》一书中认为文化的终极目标是“爱和善良”,并说“正是在血泊边上的点滴善良,使人类没有退回丛林变为动物,这就是动物所没有的‘文化’”。文化不是理论(当然文化不能没有理论),而是一种生活方式(余秋雨:文化,是一种包含精神价值和生活方式的生态共同体),是一种“习得意义”(Lonner,W.J.:由人类总体或由可以确认的人类总体的一些层面所维持的习得意义的总和),是“个体用共享的方式解释他们周遭的事物”(Lonner,W.J.),是“吾人生活所依靠的一切”(梁溯溟)。总之,文化不仅要让人们“看得见、摸得着”,还要对人们有意义、有用。文化要“通过积累和引导,创建集体人格”(余秋雨),而对于集体人格中的个体来说,文化认同更多地受经历影响,就像彼得·史密斯等在《跨文化社会心理学》中所说的那样,“我们的思考方式以及行为方式是终生适应的结果”。

二、企业文化理论:分与合的失衡

理论研究“要合之而见其大,必先分之而致其精”(吕思勉)。企业文化自从被视为一种新兴管理学科以来,学者为了研究其体系构成,有时候不得不把它从企业肌体中提取出来。但是,我们在实践中不能忘记了把它再整合成统一的体系,还原到企业的有机体之中。并且任何理论都是经过对客观存在长期观察、总结、思考、提炼而形成的,都是建立在一定的前提条件之上的。判断一个理论成立与否、适用与否,不仅要看它的内容和逻辑,还要看它的前提和假设。例如,把企业文化分为依次由内向外辐射的理念、制度、行为和物质等4层的“同心圆”理论。

“同心圆”理论对中国业内影响深远,几乎是有企业文化的地方就有“同心圆”理论,几乎所有有关企业文化建设的阐释都是以此为基础而展开的,几乎一提到企业文化人们就想到这样一层一层的、界面清晰的结构。这个理论之所以受到热捧,主要原因是容易理解、容易操作、容易出成绩。以此为指导,从业者今天弄出个核心理念,明天弄出个行为规范,后天再改善一下环境和形象……于是皆大欢喜。但是,这个理论的前提假设却值得商榷,成为企业文化建设的一个最根本的前提性导引错误。因为文化的存在形态是“你中有我、我中有你”,文化的生成是各项影响要素互相作用的运动结果。“同心圆”这种人为的物理分层,是对人的思维、行为本质的割裂,是一种缺乏科学根据的假设。依此展开的阐释和实践也就如流沙之上的建筑,站不稳、立不住。

1. MI:难承其重的道德标语

MI的意思是理念识别。以“同心圆”理论为指导,开始建设企业文化的企业首先想到的是得搞出一套理念来。于是,价值观开始起飞了。问题是既然我们想让它落地,为什么又让它“飞”起来呢?

从形成过程来看,理念“飞”起来的原因是,过于追求华丽的辞藻和工整的对仗,最终成为秀才文章和文字游戏。或者过于依赖咨询公司,咨询公司既缺乏对企业的了解,又没有充分的时间与耐力去总结。这样所形成的理念就像一个没有实践土壤的小苗,何能长成作物。从内容来看,理念“飞”起来的原因是过于追求宏大的使命,例如为国奉献、为民造福等;没有找准企业的特质,以致于几乎千篇一律,例如开拓、进取。这样所形成的理念难承其重,看似高大上,实则没有根,也没有落地和践行的抓手。

理念要有基本的道义性,才能积淀成为文化。但是道义性不是高大上,而是一些实实在在符合实际的东西。易曰:“观乎天文,以察时变;观乎人文,以化成天下”。对于企业文化来说,天文就是道、规律,企业文化要符合社会发展规律、企业路径规律、员工成长需求规律等;人文就是义,是以规律为基础而生成的情感、价值观的趋同和经营管理理念,要具有能够满足企业和员工生存发展需求的经济性。以道配义的企业文化,才能够具有普适性,成为共同的追求、行为。

2. BI:文化进制度的悖论

BI的意思是行为识别,包括企业行为和员工行为,通常表现为制度,员工行为规范某种程度也属于制度。所以,在“同心圆”理论指导下,企业有了理念以后,开始谋划文化进制度了。

从理念到文化,制度是一个重要的调节变量。理念提出后,员工在不断积累、完善的制度约束中,逐渐接受、认可管理制度并形成习惯,理念才最终变成具有普适性的文化。文化养成后,又通过理念作用于制度,最终影响企业和员工的行为。这是通常的、基本性的正向文化产生机理。但是,很多企业的文化建设到了这一步时,蓦然发现文化削尖了脑袋也进不去制度。因为文化与制度之间还有很多调节变量,例如领导的重视程度、理念的频繁变更等。还有一些原因,需要对文化与制度作具体地分析。在文化方面,需要思考具体是什么文化要进制度?如前所述,这种文化如果仅仅是“飞”起来的理念,自娱自乐的产物,进不了制度亦不足为奇,甚至未尝不是好事。在制度方面,需要思考文化具体要进什么制度。例如,在一些执行力较差的企业里,制度常形同虚设,文化就算进了这种制度,又能怎么样呢?所以,无论是想要进制度的文化,还是文化想要进的制度,都不能脱离实践基础,要符合企业和员工的需要。没有先前的基础,想一步登天,一下子就把管理者的意愿强加给员工,内化不了心,外化不了行,最多只能是制度下不得不有的行为罢了。

从广义的文化来看,制度的背后是文化,有什么样的文化才有了什么样的制度。所以,所谓的文化进制度,其实是新旧两种文化之间的博弈。

3. VI:缺失了内涵的游戏

VI的意思是视觉识别。在CI(企业形象识别系统)和“同心圆”理论中,VI是MI、BI的视觉表现。但是,证诸实践,很多企业的VI无论是诞生过程还是逻辑关系,似乎都与MI、BI没有太大关系。当然,这些企业肯定会有一套关于VI与MI之间关系的说辞,但是却经不起推敲,例如谁能讲清楚以人为本的理念该用什么颜色、字体来表示,用户第一的理念又该用什么颜色、字体来表示?我们再反过来设问一下,VI能撑起MI、BI的内涵吗?

据吴晓波《大败局》记载,太阳神是中国导入CI的第一家,其最主要的做法就是设计一个看起来好看、说起来好听的标识。在市场经济初期,这种做法取得了一时的成功,以致于掀起了一轮“CI战略策划风暴”。2000年,经济学家魏杰针对这种现象说,“不少企业没有扎实地从各个方面建立自身的现代化管理体制,而是热衷于简单的CI设计,用CI代替管理,似乎只要能在新闻媒体上进行火爆的炒作,就会成为名牌企业,结果是不少企业因此而走向破产。CI设计是必要的,但不能过分地夸大它的作用,企业要成为百年老店,最终是要有扎扎实实的管理,建立现代化的管理体制”。

遗憾的是,太阳神已经“逝水难追”若许年,而一些企业还没有走出VI的误区,甚至有越陷越深、走火入魔的趋势。有些企业的VI手册越做越厚,足足有一大本甚至几大本,几个时辰都翻不完,要是想弄懂的话,其工作量不亚于学完一门大学课程;标识越做越精致,为了确认标识是否被正确使用,甚至要拿尺子来量,才能发现不符合所谓的VI手册规范之处。当其他岗位工作稍涉及视觉形象的问题时,都不得不放下手头工作,对VI手册做一番皓首穷经的研究,对所使用的标识做一番“三坐标”式的测量。

笔者在此不是否定VI的应有作用,而是认为应该从管理成本和投入产出的角度,对其进行重新审视,以达到魏杰所说的“必要的”、但是不“过份地夸大”的程度,以重新思考视觉形象仅仅是好看吗,仅仅好看的视觉形象就能够立得住吗?大家都说奔驰、宝马、LV、GUCI的标识好看,但是这种“好看”仅仅是由于“好看”吗,有没有心仪其名贵、欣赏其品质之后所产生的爱屋及乌心理的影响?

在本部分的最后,稍微解释一下。由MI、BI、VI所构成的CI理论并不等同于“同心圆”理论。从中国企业实践来看,先有CI而后有“同心圆”,“同心圆”与CI有一脉相承之处。故笔者在此处仍沿用目前流行的MI、BI、VI说法,来代表“同心圆”的结构。

三、企业文化行为:知与行的矛盾

在如上所说的认识和理论的指导下,企业文化的实践行为必然出现偏差。在各种关于企业文化交流的场合,笔者经常听到为什么企业文化不落地的困惑。如果看一看他们的所谓企业文化的内容的话,笔者心里常想:幸亏你的文化没落地,否则你的企业可能死得更快。

1. 重要与不重要的矛盾

企业文化工作似乎在企业中陷入了“说起来重要,忙起来次要,干起来不要”的尴尬处境,企业文化工作者亦常以此自况和叹惋。结合企业实践来研读这句话,其实存在逻辑上偷换概念的问题。

“说起来重要”的企业文化是广义的文化。此处的“广义的”与通常所说的广义的企业文化定义不同,而是相对于“忙起来次要”的在功能上被缩小的企业文化而言。企业文化之所以重要,在于它是企业战略抉择的思维原点,是导致企业行为和员工行为的价值取向和判断标准。所以,企业文化建设的对象是经营管理者而不是普通员工,企业文化建设的内容是道义性所涵盖的规律而不是道德口号,企业文化建设的方法是满足需求而不是洗脑。

“忙起来次要”的企业文化是在功能上被缩小的企业文化。这种企业文化境界上执着于道德说教,内容上热衷于乐于吃苦,目标上局限于鼓舞士气。摩罗在《中国站起来》一书中说:“底层人无论怎样愚昧、黑暗,其程度也不会比精英群体更为严重一些。”某银行的企业文化经验交流材料开篇即定下了教育员工的调子,但是到底谁教育谁还真不好说呢。退而求其次,这种企业文化如果能够发挥一点点鼓舞士气的作用,也未尝不值得提倡。关键是在信息互联网、个性解放的大趋势、大环境下,说教式的道德,扼杀人的全面发展的吃苦,无视企业与员工对等关系的忠诚、奉献式的鼓舞士气,能真正鼓舞士气、鼓舞真正的士气吗?

“干起来不要”的企业文化是一种假设的企业文化。客观存在的企业文化是发自内心的习惯,真正意义上的企业文化无地不存在、无时不影响企业与员工的行为,不存在“说起来重要、忙起来次要、干起来不要”的说法。以此观之,“干起来不要”的企业文化不是文化,而“干起来不要”是文化。当然,在企业文化建设过程中,需要基于未来发展和文化变革的假设。但是这种假设在落地前并不是真正意义上的文化,这种假设要想成为客观存在、真正意义的企业文化,需要具有上文所说的道义性,符合客观规律、社会需求和员工意愿。企业都不相信的企业文化,员工怎么会相信?企业都做不到的企业文化,员工怎么能做到?历史具有过滤功能,违背规律和需求的企业文化,经不住风雨,用不了多长时间,就会自生自灭。

2. 思想与文化的矛盾

偷换概念的原因是概念不清,而概念不清又在行为层面导致思想与文化的割裂。中国的企业文化,尤其是国有企业的企业文化,脱胎于传统的思想政治工作。这有利也有弊,利在于传统思想政治工作的经验,丰富和拓展了企业文化建设的方法;弊在于思想政治工作给企业文化建设工作带来了过于浓厚的政治元素和计划经济时期的家长式作风。随着企业文化的走红、走俏,企业文化又有被人为地从思想工作中分离出来的倾向。这种做法的利弊,正与上一种做法颠倒。

为了划清企业文化与宣传思想工作的界限,有关人员可谓煞费苦心。例如,有的人认为企业文化是管长期的,宣传思想工作是解决当期问题的。但是,没有思想,怎么可能有文化?没有当期、短期,怎么会有长期?还有的人认为企业文化是管理的范畴,思想工作是政治的范畴。这其实是受了机械的分工论,以及国有企业一直以来党委和行政分工不清、不科学的影响。在实行党委领导下的厂长负责制时,行政觉得决策应该是党委的事情,为了表明自己的觉悟,甚至把本应属于行政决策的事情也提交党委决策。而实行厂长负责制以后,党委为了表明自己的觉悟,把自己局限在思想政治工作领域,不敢越行政界限一步。在这种划清界限的思路指导下,党委与行政、宣传思想工作与企业经营实践必然出现了“两层皮”现象。于是宣传思想工作一直要融入中心而不可得,其实如果不进行这种机械地割裂,二者本是一体,又何来融入中心?

其实,思想与文化密不可分,文化没有思想就没有抓手、载体,思想没有文化就没有方向、标准。在一个企业中,本来是一件事情,偏要分成两半去做,并且规定双方不能越雷池半步,怎么能做好呢?西方企业、民营企业虽然没有思想政治工作之名,却有思想政治工作之实,甚至比国有企业做得还要好。美国的一家企业,每周要有一次免费的各类点心品尝早餐,每月都要给当月过生日的员工过生日,至于各类协会、活动小组的活动更是多得多。这不都是思想工作吗?企业文化也好,思想政治工作也好,其活力涌现都在于让员工认可企业,认可企业的风格,从而照着企业的要求去做。这难道不是企业文化吗?

3. 形象策划,忽悠公众的狂欢

《新周刊2013年度佳作·不明觉历》一书中说:“只要有三个人,你就是表演者。表演型人格经过十多年来电视节目的浸润,已经改造了整整一代中国人。”笔者不知道仅仅把表演型人格归因于电视节目的浸润,扩大到一代中国人是否准确。但是,笔者确实在各个领域看到了太多的表演。受CIS理论影响,有些企业还在把企业文化视为一种形象策划的工具,或者用形象策划的思维来建设企业文化。例如找记者发软文、找广告公司编广告、找咨询公司做包装等。这种无中生有、指鹿为马、夸大其词的策划,其实是一种拙劣的表演。

何谓策划?策划不是故弄玄虚,而是深刻地市场调研,深入地工作研讨,激烈地头脑风暴。策划首先是一种经营管理方针,然后才能够成为好的传播方案。丰田公司不使用策划的概念,与策划相类似的概念是企划。企划是做任何事情前,要反复调研、反复研讨、反复模拟、反复论证,把种种现象、种种可能、种种预案做出来。而不是几个人闭门造车,用计算机又是复制、又是粘贴,然后做出一个“看起来很美”的方案。

四、走向未来的反思

笔者认为“企业文化四重奏”最重要的意义在于发现了企业文化,而对于建设企业文化终隔一层。威廉·大内在《Z理论》一书中论及企业文化建设的步骤之前,说:“至于现在,我并没有一个关于变革过程的完整理论。我不能向读者保证,按这里的顺序提出的这些步骤会成功地建立起一个有效的组织。”从这句话中,可以看出一位学者的操守、经理人的道德。而笔者认为其后的企业文化理论同样做不到这种保证,例如前文所论及的那些内容,但是却几乎没有人再做这样的声明。这在一定程度上消解了人们对企业文化的反思,而企业文化的现状却有力地证明着我们需要反思。

1. 企业文化发挥作用的机制

建设真正的企业文化,必须弄清楚企业文化发挥作用的机制。而企业文化发挥作用的机制并不像通常所认为的那样简单、想当然。例如,企业提出一种理念,然后号召全体员工来践行,如果员工不践行再搞点泰勒式的胡萝卜加大棒。但是,即使员工都来践行了,也不能说企业文化就发挥作用了,最多只能说文化发挥作用了。因为在这个过程中,企业文化还没有找到作用于企业效率的运动轨迹,这种文化可能会发挥积极的作用,可能发挥消极的作用,也可能对企业经营没什么作用。这里所说的企业文化发挥作用的机制就是指这种运动轨迹,可以分为起步点、落脚点和运动过程等构成。

起步点是企业的需求,这种需求表现为企业所面临的困难、压力或问题,诸如质量、产品、成本、服务、销售、作风等影响生存发展的各个方面。企业文化从这里起步,在解决问题的过程中不断拓展。落脚点是人的思想,而人的思想是很难改变的,越接近于潜意识的思想、道德价值的思想越难以改变,这也是高大上的理念落地困难的原因之一;人的思想甚至是难以改变的,除非他自己想改变,就像通用汽车公司的总经理爱德华·N·科尔说得那样:“只有他们愿意被领导,他才能进行领导。”如果说思想统一还有可能,那么思想统一的只能是某一阶段、某一时期要达成的目标,是有利于每个人的经济目标。所以,企业文化是一种内需,是因为有了内需,有了内在的动力要求,才孵化出来的。

运动过程是以人为本,并作用于人与效率的结合点。企业文化最根本的是人化,是依据人性而创建起来的管理方法。虽然以人为本的认知和实践永远只能是无限接近于以人为本的运动过程,甚至这个运动曲线经常是一种曲折螺旋的。但是以人为本的认知和实践接近于以人为本的程度,与企业文化发挥作用的强度是正相关的。在这个运动过程中,企业文化作用于效率的结合点有三个重要且具体的方面,可以分别从三句话中来领悟。一是“因为自己所作的贡献,正如自己的错误一样,肯定也会被发现的。部分地来说,Z型文化就是这样来发挥作用的”(威廉·大内)。二是“只要我们不相信担任某项工作的专家就是完成这项工作的人,我们就老是在限制着这个人潜力的发挥”(雷内·麦克弗森)。三是“并不要求经理或工人中的某一方面干更多的苦活。而是要求两者之间的协调机构把双方的关系调节得更恰当,那对于他们共同的生产率才是至关重要的”,为了避免这句话因为国人所谓的团队意识、大局意识等的误导而误读,在此再补充一句:“高层管理当局显然不是把时间用在对雇员洗脑筋上面,而是制定出一些使每个人能在实现公司利益的同时满足其自我利益的目标”(威廉·大内)。

2. 企业文化是生态化的存在

文化的生成、培育和演进,始终是在一定的生态下进行的。文化的差异,其实主要是生态的差异。企业文化亦是如此。建设企业文化必须将企业文化理念置诸于适宜的生态中,不能违天时、悖地利、离人和,任企业文化优胜劣汰,其才能生生不息、代代相传。文化生态学认为文化的生态包括价值观念、社会组织、经济体制、科学技术、自然界等,这些生态要素互相作用、互相影响,构成了完整、复杂的文化生态。这些生态要素同样适用于企业文化,具体的表现形式可以依次这样转化:价值观念、体制机制、分配机制、技术和外部环境等。其中,价值观念、技术和外部环境等影响的是文化的特质,而体制机制、分配机制影响的是文化的基础,后者对于文化的生成、培育具有重要的决定性作用。

不同的企业文化所需的体制机制、分配机制虽然各不相同,但是其中却有一定的共性内容。企业文化兴起于美日管理模式比较中,其实是对当时以科学管理理论、行政管理理论为主导的美国管理模式的批判与扬弃。所以,威廉·大内提出了Z型组织,而所谓的企业文化(威廉·大内当时称Z型文化或组织文化)是在Z型组织生态中所形成的。Z型组织的体制机制是终身雇佣、缓慢的评价与晋级、非专业化的经历道路、集体决策等,在此基础上要有信任、坦诚的职场氛围和公平、公正的分配机制。这些因素,每个企业可以结合实际对其进行不同程度地改进,譬如可以将终身雇佣改为长期雇佣等,但是却必须遵守其中所蕴含的基本规则。缺少这些,要想建设真正的企业文化恐怕难乎为继。就像《改变世界的机器》一书所说的那样,“在现有的大量生产方式体制上添加上精益生产方式的方法,却造成了巨大的痛苦和混乱。对于尚未处于生死关头的公司来说,其进步只能是有限的”。企业文化同样如此,在强调短期雇佣,以劳动合同严格规定雇佣双方的权利义务,只相信量化指标和严格的绩效考核等为基础的管理体制上建设企业文化,所带来的恐怕是混乱。当然,从广义上来说,这种体制肯定也会形成一种企业文化,但是这种企业文化恐怕难以称得上是企业的核心竞争力或基业长青的文化基础。

3. 企业文化建设工作者

长期以来,企业文化建设部门的职责被限定在了企业经营管理活动之外,缺少对文化生态的影响力,最终文化变成了“一地鸡毛”;长期以来,企业文化建设部门在组织机构中似乎低人一等,身处卑位几乎不可能融入中心,更遑论引领战略,最终只能高举着玄之又玄的思想“鸡毛”以令诸侯。没有生态就没有文化,没有实践就没有文化。这需要企业与企业文化建设部门就企业文化建设部门的定位与职责共同进行反思、重新谋划。

长期以来,管理者(包括企业文化建设部门的管理者)经常这样认为,那名员工唱歌唱得挺好,或者跳舞跳得挺好,或者文笔挺好,或者挺活泼等等,于是决定让他(她)搞企业文化去吧。或者反过来,某位员工或者唱歌唱得挺好,或者跳舞跳得挺好,或者文笔挺好,或者挺活泼等等,于是就想我可以搞企业文化了。这真让人哭笑不得,文学、文艺是文化,但是文化不仅仅是文学、文艺。文学、文艺修养固然有利于文化传播,但是这种传播的顶层设计更需要管理学、社会学、心理学、人类学等综合性知识。如果缺少这些修养和这种文化的顶层设计,文学、文艺在企业文化建设中根本发挥不了太大的作用。这需要企业文化工作者认识不足,努力建立健全知识结构。

“也许我们是一个长时期迷信的受害者。现在必须破除这种迷信”(威廉·大内)。企业文化建设所面临的尴尬与困境,已足以让我们拥有充分的理由不再相信既有的企业文化理论。摆脱尴尬、走出困境,我们不仅要对既有的企业文化理论,还要对固有的价值观念和思维模式重新进行反思。而在企业文化和管理领域,充斥着太多貌似先进实则保守、看似真理实则谬误的价值观和观念,而这已难在本文逐一论及。

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